2025年4月10日，以“智领·跃升”为主题的“2025汽车市场发展论坛暨2024-2025汽车流通行业蓝皮书发布会”在深圳成功举办。本次会议由中国汽车流通协会主办，中国汽车流通协会产业协调发展工作委员会承办，并得到了广东省汽车流通协会的大力支持。

       会议期间，法国汽车经销商集团COSMOBILIS首席顾问Serge Cometti先生受邀出席，并系统阐述法国汽车经销商过去50年的发展历程，以及经销商集团向全方位出行服务商转型的演进路径。

        一、渠道整合阶段（1980-1990年代）

       法国汽车经销商从1980年开始进入渠道整合阶段。在此期间，经销商的区域覆盖基本保持不变，但投资人数量缩减了90%。传统模式下，1个投资者对应1家经销店，投资主体分散，市场集中度低，难以形成规模效应。

       1990年代中期，雷诺率先推动渠道变革，限定单个投资者最多持有8家经销店，并禁止投资竞品网络。当前多品牌运营成为主流，经销商可同时经营多个品牌，满足消费者多样化需求，提升市场竞争力。

       主机厂自有网络占比显著下降，以雷诺为例，其历史销售渠道结构从1/3为厂家投资运营店、1/3为厂家大客户销售店、1/3为私人经销商投资运营店，调整为20%为直营店、30%为B2B厂家大客户销售、约50%为私人经销商。

       到2023年，法国营收超10亿欧元的经销商集团已达23家（2016年仅7家），但行业仍存在碎片化特征，140家集团营收低于1亿欧元，其中60家低于5000万欧元，市场整合空间巨大。

       特斯拉和雷诺成为网络集中度的标杆。特斯拉以24家直营店，实现年销超4万台新车。雷诺渠道体系以11个投资主体为支点，经销商集团年均新车销售达7,700台，其前十大经销商集团占据雷诺牌乘用车总销量的82%，而标致前十大经销商仅贡献品牌销量的45%。

       二、固定成本的分摊（1990-2000年代）

       主机厂要求经销商售后收益全额覆盖固定成本，但现实挑战加剧，某经销商的售后收益仅覆盖70%的固定成本。相较疫情前2019年的关键指标对比，乘用车终端销量同比下滑15%、融资利率在2022至2024年间激增五倍、销量规模缩减15%，终端售价涨幅显著高于该比例。经销商面临固定成本分摊压力，主机厂要求售后业务收益覆盖全部固定成本，但实际执行中存在较大缺口。

        三、品牌经营多元化（2000-2010年代）

       2000年代催生了多品牌经营模式。随着主机厂取消排他性经销授权，允许经销商多品牌经营，法国最大的经销商集团PGA Motors构建多品牌控股架构，设立独立法人实体运营各品牌网络（标致系Sochaux Motors/雪铁龙系Javel Motors/大众系Wolfburgs Motors），通过设立跨品牌职能中心，专项管理售后服务、零配件、二手车、采购、质量及消费金融业务，仅保留新车策略制定权于品牌控股公司，彻底终结单一品牌经销商时代。

       四、衍生业务创造增量收益（2010-2020年代）

       2010年代，衍生业务成为破局关键。主机厂渠道战略双轨并行，一方面推进网络集中化，提升渠道效率与竞争力；另一方面加强分销成本管控，将分销总成本（含广告/促销/毛利等）目标从30%压缩至20%，优化成本结构。发票利润率从15%降至10%。头部经销商集团实施三大集约化管理，通过跨门店后台共享，标准化流程植入，年度评审审计机制对其进行监控。

       头部经销商集团通过多种方式破解新车零毛利困局。经销商与金融机构成立合资平台截留主要利差，开发延保产品。并自建呼叫中心承接客户满意度管理，认证二手车体系，建立专属电商平台以及非垄断性集中采购（轮胎/机油/钣喷/办公/IT……）等。

       以某头部经销商集团为例，其通过流程优化贡献0.5个pct利润，库存融资评级优势带来0.5个pct利润，消费金融收益创造0.5个pct利润，采购政策实现0.5个pct利润，最终达成3倍于主机厂网络平均盈利能力。

       五、主机厂渠道变革驱动经销商进行战略调整（2020年代初期至今）

       2020年代新能源浪潮席卷，代理制革命重塑行业格局。主机厂战略转向全行业宣布以代理制替代传统经销制，应对新能源车上量窗口期。新能源车单车型盈利能力较燃油车（ICE）下降约40%，需通过MSRP刚性定价维持利润。

       主机厂需构建终端数据主权，实现FOTA（固件空中升级）直连能力。代理制模式下，主机厂直接向客户开票（原模式经销商承担库存成本并向客户开票），增强对终端市场的掌控力与数据收集能力。

        主机厂告知经销商，展厅面积冗余率达30%（Stellantis）至50%（奔驰），要求探索新用途或处置冗余空间，转型增值服务中心（车联网体验/电池服务/智能驾驶演示），并进行资产优化处置（关停并转低效网点）。

        此轮转型引发一系列影响。代理制与传统经销制的区别显著，主机厂和经销商之间的矛盾加剧，迫使经销商寻求新收益源并提高独立性。行业集中度进一步提升，头部经销商凭借规模优势与资源整合能力，在转型中占据先机。

        六、向全方位出行服务生态转型（2020年代初期至今）

       当前，法国头部经销商分化出两大转型路径。一家经销商集团在原有零售业务基础上，进行横向扩张，并收购以下集团：摩托车、卡车、农机设备。而另一家经销商集团则决定纵向整合，向全面移动服务提供商的方向发展，合并或收购了汽车零售专用软件公司（网站/APP/AI）、在线驾考公司、短租公司、网约车公司、进口公司等，构建全方位出行服务生态。纵向整合集团盈利能力是横向扩张集团的2倍。

       法国汽车经销商体系在过去50年中经历了从传统渠道到全方位出行服务商的深刻转型。从渠道整合到品牌多元化，从衍生业务到代理制变革，再到全方位出行服务生态的构建，法国经销商在不断适应主机厂战略调整的同时，也在探索新的盈利模式和市场竞争力。这一历程为中国汽车流通行业提供了宝贵的借鉴经验。